Van algemeen ziekenhuis naar specialistisch centrum?

Vanuit alle mogelijke hoeken krijgen ziekenhuizen te horen dat ze zich vooral moeten onderscheiden om gezond te blijven. Een korte zoektocht naar expertisegebieden leidt tot een interessant palet aan specialistische centra. Maar hoever moet die specialisatie gaan en hoe zorg je als bestuurder dat het aanwijzen van een specialistische focus voor je instelling niet voelt als all-in gaan op 32 rood en hopen dat het rouletteballetje daar eindigt?

Een rondje langs de virtuele velden geeft een aantal voorbeelden van aanbieders die zich door middel van wat zoekmachinemarketinghuiswerk onderscheiden:

• St Maartenskliniek Nijmegen; centrum voor houding en beweging
• Antoni van Leeuwenhoek Ziekenhuis; oncologisch centrum
• Rode Kruis Ziekenhuis Beverwijk; brandwondencentrum
• Havenziekenhuis Rotterdam; tropische ziektes
• Oogziekenhuis Rotterdam; naast AvL het meest duidelijke voorbeeld van een specialistisch ziekenhuis
• TweeSteden Ziekenhuis; 2Servekliniek voor cosmetische behandelingen (door gebruik van cijfer 2 bovenaan in veel alfabetische lijstjes; bewust slimmigheidje?)
• Haga Juliana Kinderziekenhuis

Hiermee beantwoorden ze in ieder geval deels aan de boodschap die sectorrapporten, overheidsnota’s en congreslezingen in steeds grotere (en ongetwijfeld binnenkort ook bindende) mate meegeven aan aanbieders van tweedelijnszorg: 

1. Focus op het leveren en ontwikkelen van onderscheidende zorg waar voldoende vraag naar is - afgemeten in een minimum aantal behandelingen per jaar.

2. Stop met het aanbieden van alle niet-onderscheidende zorg of organiseer deze in samenwerkingsverbanden met naburige aanbieders.

Hamvraag is natuurlijk hoe 'onderscheidend' meetbaar te maken is zodat de betrokken actoren - patiënt, aanbieder, verzekeraar en overheid - het met elkaar eens zijn over het bestaansrecht van het zorgaanbod op een bepaalde locatie. Basisaanname is dat ook hier de patiënt het eindoordeel uitspreekt over hoe specialistisch een specialistisch centrum moet zijn om succesvol te worden en blijven: zolang er voldoende patiënten blijven komen om een gezonde financiële huishouding in stand te houden, is het aanbod voldoende onderscheidend. Wordt het aanbod té specialistisch dan plezierig is voor de patiënt en moet té vaak op andere plekken aanvullende zorg worden gehaald, dan gaat de voorkeur op termijn uit naar een ander centrum dat een beter gebalanceerd aanbod heeft rondom een ziektebeeld.

Als volume de doorslag geeft, hoe weet je dan of je jezelf als klein of middelgroot algemeen ziekenhuis op specialismen kunt onderscheiden als je nog niet echt een duidelijke publiekstrekker in huis hebt? Een instelling of zorggroep kan mijns inziens veel potentieel bezitten om zich te ontwikkelen tot een uiterst succesvol specialistisch centrum, ondanks dat er in het recente verleden niet veel meer patiënten zijn gezien dan bij de nabije concurrent. Prospectieve kwantitatieve analyse over de langetermijn ontwikkeling van de zorgvraag in de regio is een belangrijke basiselement om je hier als zorgbestuurder op te bezinnen. Alleen dan krijg je écht grip op de omvang van de totale marktpotentie nu en in de toekomst, en is duidelijk welke aandoeningen voldoende ruimte bieden voor verdere specialisatie. 

Maar ook het beschikken over visie en het kunnen enthousiasmeren, verbinden en in hun kracht zetten van zorgprofessionals door bestuurders is nooit belangrijker geweest dan in de fase waarin de Nederlandse zorgsector zich op dit moment bevindt. Door het aanbrengen van focus en bieden van de juiste tools kan een bestuurder ondernemende specialisten de ruimte bieden die ze nodig hebben om écht verder te kijken dan de wachtrij buiten de spreekkamer.

Leave a comment

Comments