Squaretable Duurzaam Beloningsbeleid leidt tot nieuwe inzichten

Een duurzame bonus; is dat een paradox of heeft het potentie? Dat was de vraag die centraal stond tijdens de Squaretable Duurzaam Beloningsbeleid. Met aanwezigen die vanuit het oogpunt van aandeelhouders, bestuurders, commissarissen en werknemers denken, spraken we over het belang van een duurzaam beloningsbeleid en de voorwaarden waaraan deze zou moeten voldoen. 

In de discussie rondom het beloningsbeleid van zowel bestuurders als managers wordt er in toenemende mate gesproken over het meenemen van duurzaamheidsparameters. Sinds 2010 heeft het duurzame beloningsbeleid van bedrijven zoals DSM, AkzoNobel en Shell meerdere malen het nieuws gehaald. Alhoewel deze bedrijven nog zoekende zijn naar een goede balans tussen winst en waardecreatie, wordt Nederland wel als een pionier op dit gebied gezien. Hoe gaan andere organisaties om met deze uitdaging? Een videoverslag van deze Squaretable:

Op 23 januari spraken de volgende ingewijden op persoonlijke titel over hun visie op het nut en de noodzaak van een duurzaam beloningsbeleid:

• Diederik Timmer: Sustainalytics
• Jaspar Roos: Dialogue House, ABN Amro
• Maja Roosjen: voormalig DSM
• Sikko Onnes: Egon Zehnder
• Paul Jongenelen: Alliander
• Marleen Janssen Groesbeek: Eumedion

Namens Squarewise waren directeur Marcel Heskes, consultant Cécile van Oppen, consultant Anouk van der Have en stagiair Sanne Snieder aanwezig.

De juiste targets stellen

De discussie begon met de vraag wat als grootste uitdaging werd gezien op het gebied van duurzaam beloningsbeleid. Het implementeren van een dergelijk beleid in de gehele organisatie vergt een grondige analyse van de gewenste doelen.  Wat wil men bereiken met een dergelijk beloningsbeleid? Een conclusie die door iedereen gedeeld werd is dat een beloningsbeleid in lijn moet zijn met de strategie van het bedrijf. Een duurzame strategie moet zich vertalen naar alle facetten van de organisatie, dus ook het ‘people management’. Het stellen van de juiste doelen is daarbij cruciaal. Deze moeten meetbaar zijn, over tijd beinvloedbaar en ook daadwerkelijk een uitdaging zijn. Bedrijven kiezen nu nog te snel voor targets waar ze zich lekker bij voelen.

Potentie

De implementatie van ‘duurzaamheid’ in bedrijfsonderdelen wordt onder de aanwezigen gezien als een vereiste om veranderingsprocessen in gang te zetten. Sustainalytics benadrukt dat incentives in de vorm van een beloningsbeleid die hierop sturen een kans bieden om het oude denken om te zetten in een nieuwe kijk op bedrijfsvoering: het verwijdert de focus van puur financiele winstmaximalisatie en stimuleert lange termijndenken. We bevinden ons in een transitiefase waarbij dit soort middelen nodig zijn om het tij te keren.

Ervaringen van DSM

De ervaringen van DSM, als best practice op dit gebied, brachten nieuwe inzichten bij de andere partijen aan tafel. Niet alleen heeft DSM haar duurzaam beloningsbeleid volledig vormgegeven aan de hand de gehele strategie, ook laat dit voorbeeld zien dat DSM als ‘grote boosdoener’ koploper wilt en moet zijn. De chemische industrie is een goed voorbeeld van een industrie waar innovaties op het gebied van duurzaamheid moeten plaats vinden. De verantwoordelijkheid die het bedrijf voelt om haar ecologische en sociale footprint te verbeteren uit zich ook in het beloningsbeleid. Een beloningsbeleid is dan ook een communicatiemiddel: de boodschap die je met een duurzaam beloningsbeleid uitdraagt,  geeft aan zowel de interne als externe omgeving is een belangrijk bijkomend positief effect.                                                                                                 

Verankeren

Duidelijk werd dat betrokken leiders en passie voor duurzaamheid voorwaarden zijn voor verankering in de organisatie. Er wordt gevreesd dat bij het wisselen van leiderschap de verankering makkelijk verloren kan gaan. De top van het bedrijfsleven, waar een duurzaam beloningsbeleid geimplementeerd moet worden alvorens het in de rest van de organisatie door te voeren, moet erachter staan. De Raad van Commissarissen heeft een belangrijke rol in de governance van bedrijven. Volgens Eumedion zit daar echter het pijnpunt: commissarissen voelen de maatschappelijke trends nog te weinig.

Wat motiveert mensen?

De aanwezigen zijn het erover eens dat waardering een belangrijke motivator is voor gewenst gedrag. Dit hoeft zich niet uit te drukken in geld. Egon Zehnder beloont het hogere management door middel van team-based beloningen. Hierdoor is iedereen gelijk gestemd en is er geen incentive om puur te handelen vanuit het eigen belang. Een dergelijk beleid voorkomt onderlinge concurrentie op basis van de status van geld. De waardering voor het werk dat mensen doen wordt op een andere manier geuit.

Echter, een beloningsbeleid dat niet goed in elkaar steekt kan makkelijk demotiveren. Er wordt gesteld dat een te laag salaris een behoorlijke ontmoediging kan zijn. De discussie richt zich nog even op de hoogte van de huidige bestuurderssalarissen. Een duurzaam beloningsbeleid wordt niet gezien als een oplossing hiervoor. Dit vergt restricties op het variabele deel van beloningen en de manier van uitkeren. Er wordt geconcludeerd dat hervormingen en regels ook niet te ingewikkeld moeten worden. Een goed vast salaris zonder excessief hoge bonussen is wellicht een oplossing.

Met de vraag of het beloningsvraagstuk samenhangt met een generatieverschil kreeg de discussie een interessante wending. Hoe kunnen we talent behouden, hoe moeten we hen belonen, en vraagt generatie ‘Y’ wellicht niet om financiële waardering? Het antwoord op de vraag hangt af van hoe je een duurzaam beloningsbeleid uitlegt: een bonus op de duurzaamheidsprestaties of een ‘duurzame bonus’ die niet puur financieel is. De aanwezigen pleiten voor het laatste, daarmee is er genoeg stof voor een verdere discussie over dit intrigerende onderwerp.